はじめまして。
サービスデザイン2部・サービスプロジェクトマネジメントグループに所属して、プロジェクトマネジメントなどを業務としている舟見と申します。

私はもともとウェブの制作会社でフロントエンド関連の業務経験を積んだのち、2013年に当社に中途入社しました。
自身のキャリアの中でもここ数年、技術系からプロジェクトマネジメント系に業務の内容がシフトしていった、ということもさることながら、全く社風が異なる会社に転職したことによる周辺環境の変化は、非常に大きな転機となりました。
このブログをご覧いただいている方の中には、リクルートテクノロジーズへの入社を検討中の方もいらっしゃるかと思います。
私自身が現職の環境において、転職してからどういった変化を感じ、時にぶつかった壁をどう乗り越えたかを改めて棚卸ししてみることで、少しでもそういった方々の参考になればと思い、このテーマで執筆したいと思います。
どんな会社でも、多少の差はあれど関連するメンバーと様々な形でコミュニケーションを取ると思いますが、その中でも違いを感じたポイントをいくつかご紹介していきます。

「お世話になります」から「お疲れ様です」/「●●様」から「●●さん」へ

些細な話に思われるかもしれませんが、もともと受託開発を手掛ける会社に在籍していた私にとって、メールや会話の出だしが異なることに大きな変化を感じました。

前職では比較的クライアントサイドでのワークも多かった私にとっては、「●●様　お世話になっております。」の出だしは、条件反射的に体に染み付いていました。それが、「●●さん　お疲れ様です」から入るコミュニケーションが圧倒的に増え、それに対する違和感を、最初の頃は強く持っていました。

もちろん営業職の方など対外コミュニケーションが多い方は異なると思いますが、横断組織としてリクルートの各事業会社の内部に入っていくことの多い我々はグループの人間と接触することの方が圧倒的に多いので、「お疲れ様です」からのコミュニケーションが基本となります。

「●●様　お世話になっております」という一定の距離のある関係で会話を進めていくという方法に慣れ親しんでいた私にとって、「●●さん　お疲れ様です」の場合は基本的にゼロ距離でのコミュニケーションになるように感じたので、当初は相当の違和感となっていました。

ではこの違和感をどう解消していったか、についてです。
意識してマインドを変えていったわけではないのですが、コミュニケーションの相手先も広い視界で考えればひとつの目的に向かって進んでいる同志である、と考えるようにシフトしていったのがひとつの転機になりました。

受発注関係等によるビジネスマナーの象徴的なコミュニケーションである
「●●様　お世話になっております」
は、予防線になる一方で、踏み込み切れない要因にもなってしまうので、そういう意味でもゼロ距離に近い
「●●さん　お疲れ様です」
であれば、結果的に同じ目的に向かって進む同志とのコミュニケーションには適している、と自分の中でも腹落ちした、というのが大きかったです。

ただし、のっけから何ですが、こちらについては結局のところ慣れしかないかなと…（笑

会議量の違い

次に会議自体や、会議を起点とした意思決定について。
私が現在行っているプロジェクトマネジメントという業務の特性上、チャットだけではなく会議で物事を決めることもよくあります。
組織によって差はあるかもしれませんが、そんな中でも業務を進めていくために現職で感じたのは、以下の4つを大切にしていかなければ、ということでした。

1.会議の目的とゴールを明確にする
その会議は何の目的で開催されているか、何をゴールにしているか、その為には誰が参加していなければいけないのか、を明確にすること。

2.その場で決められることは必ず決めきる
目的が明確になっているのならば、要決定事項も明確になっているはず。わざわざ対面（もしくはリモート）で集まっているのだから、決めなければいけないことは必ず決めきること。

3.持ち帰り事項をはっきりする
それでも材料が足りず、持ち帰り事項は必ず発生してしまう。何を持ち帰りとして、決めるためには残り何の材料が必要で、次にどこで決めるのか、をはっきりさせること。

4.不要な会議を捨てる、マージする
惰性で開催されていて、もはや開催だけが目的になり意味の無くなっている会議はないか、を常にチェックしています。必要ないものは容赦なく撤廃。また、マージすることで効率化できる会議は同一会議体に集約させていきます。

こうして書いてみると、その辺に転がっているビジネス書やプロジェクトマネジメント指南の書籍の最初の方に書かれているようなごくごく当たり前のことですが、きちんとこれらを実践していかないとプロジェクト推進が立ち行かなくなり、自分自身がボトルネックになってしまいます。

思い返してみると、予定表テトリスの難易度が上がる度に、円滑にプロジェクトを進めている他のメンバーのこういった進め方を大いに参考にしながら、自分の仕事の「進め方」を少しずつ磨いていったな、と思います。

多岐に渡る関係者

リクルートテクノロジーズの業務におけるコミュニケーションは、相手方がグループ内であることがほとんどです。なので当初は、前職に比較すれば限られた関係者とのやり取りになる、と考えていました。

蓋を開けてみれば、非常に多くの関係者とプロジェクトを推進していくことになり、次から次へと新しい登場人物が出てくるような環境でした。
我々が活動できる源泉となる売上を創りだしてくれる営業や商品企画のメンバー、サイトやアプリにカスタマーを連れてきてくれる集客やコンテンツ企画のメンバー、安定した環境を維持してくれるインフラや保守、次々と施策をリリースまで持って行ってくれる開発のメンバーなど、近しいところだけでも非常に多岐に渡るメンバーと沢山のコミュニケーションを取る必要があります。

気が付くと、前職とは比にならない量の関係者と毎日会話しているような状況になっていました。

そこでぶつかった壁が、

・誰に聞けば知りたい情報に辿り着くかわからない
・思いもしなかった角度から指摘が入る
・各所で様々な意見が出ていて論点の取りまとめが必要

等々の、コミュニケーション上の難しさでした。
それぞれ立場も違えば視点も異なり、守りたいものも違ってくるので、関係者が多い以上これらは当然のことと言えます。

そこで大事になってくるのが、プロジェクトを取り巻く関係者をきちんと構造で捉える、ということでした。

まずは自分が関わっているプロジェクトに関わっている関係者にはどういった顔ぶれが存在しているか、それらの関係者の部署と、何の役割で動いているか、何を目的／ゴールとして動いているので、結果的に追っている指標は何か、といった全体感の構造を抑えていきます。

次に、その関係者の中で決定権を持っているのは誰か、メンバーとして実働しているのは誰か、それぞれの部署ではどういった意思決定ラインが存在しているか、といった個別の構造を抑えていきます。リクルートグループでは各自の予定表を非公開で無い限り誰でも確認することができるので、キーパーソンの予定表を見て会議体の頻度や参加者の顔ぶれなどをチェックしておくとよいです。

その上で大事にしなければいけないことは、情報は必ず一次情報に限りなく近いところに取りに行く、ということです。

発信源に最も近いところの情報を取りに行くことで、どういった背景や意図で出てきたものを正しく理解できるので、そこで初めて適切な整理や次のアクションに繋がってくる、というのも、プロジェクトを円滑に進めている他のメンバーから学んだことでした。

とはいえ毎日の情報量が多いので、しばしば見失ってしまうこともあるので、この点については改めての自戒の意味も込めて。

最後に

ここまで、中途入社で転職してから自分が感じた違いと、どうやって壁を乗り越えてきたかをいくつかご紹介してきました。どれも捉え方によってはごく当たり前のことである一方、裏を返せばどういった業態／業務内容であっても展開できる、仕事の本質的な仕立て方の部分だと思っています。

リクルートテクノロジーズをはじめとして、リクルートグループはこういった本質的な仕事の仕立て方の部分を非常に重視している組織である、と常々感じています。一生モノになる、仕事の本質的な部分を学んでみたい、という方は是非、中途入社を検討されてみてはいかがでしょうか。